애자일의 본질 이해하기

Part 1. About 애자일

전사적 관점의 애자일이 대두하게 된 이유

애자일, 애자일 조직은 무엇일까요?

  1. 애자일은 최초에 신속한 반복 작업을 통해 실제 작동 가능한 소프트웨어를 개발하여 지속적으로 제공하기 위한 소프트웨어 개발 방식으로 소프트웨어 개발 조직에서 시작되었습니다.
  • 애자일 경영을 조직 운영 기법이 아닌 기술적 해결책(디지털화)로 오해하면 안됩니다.
  • 경영진은 조직 전체의 역량을 믿고 어디서나 혁신이 일어날 수 있다는 것을 받아들여야 합니다.
  • 각 팀이 스스로 주도권을 잡고 공통의 문제를 해결하며 다른 애자일팀과 적극적으로 상호작용하여 협력하는 것이 필수적입니다.
  • 애자일 경영을 수용한 조직은 자기조직화된 팀을 통해 고객에게 새로운 가치를 끊임없이 제공합니다.

애자일 선언문

  • 회사의 전략과 우선순위(무엇)에 따른 사안을 중심으로 강력한 리더십을 구축합니다.
  • 설득력 있고 명확한 목적(왜)을 만들고 소통합니다.
  • 흥미로운 데이터 포인트들이 아닌 성공에 대한 몇 가지 필수적인 지표를 설정합니다.
  • 지표를 상세히 추적하기보다 적극적 참여와 시범을 통해 그 진전되는 모습을 추적합니다.
  • 말하는 것을 멈추고 팀원의 말에 귀기울입니다. 솔루션에 대한 스스로의 무지가 있을 경우 이를 인정합니다.
  • 고객과 운영, 프로세스에 가장 가까운 사람들에게 결정을 맡깁니다.
  • 모든 사람이 대화에 참여하도록 격려하고 다양한 의견을 적극적으로 모색합니다.
  • 초기 상태의 아이디어와 프로토타입을 팀에 공유하고 피드백을 받습니다.
  • 고객들이 초기 프로토타입부터 이용해 점차적으로 혁신을 만들도록 합니다.
  • 회의를 취소하거나 줄이고 조정회의(coordination meeting)에 참석해 도울 방법을 확인합니다.
  • 보고 의무를 줄이고 투명성을 이용해 작업중인 제품과 결과의 시연을 보고 피드백을 제공합니다.
  • 까다로운 승인과정이 수반되는 의사결정 절차를 가능한 제거합니다.
  • 팀이 큰 문제를 여러 개로 나누어 작은 문제들을 해결할 방법을 찾도록 돕습니다.
  • 기획문서가 아닌 실제 작동 프로토타입을 보여 줄 것을 요청합니다.
  • 피드백을 제공하고 고객들의 반응을 보기 위해 팀 시연에 참가합니다.
  • 고객을 명확히 규정하고 만들기 전에 고객에게 귀 기울입니다.
  • 실제 고객으로부터 얻은 실험 결과가 없는 설득을 가급적 금지합니다.
  • 고객과 어떻게 테스트를 하고 있는지에 대한 설명과 가설을 정기적으로 요청합니다.
  • 내부 핵심성과지표보다 고객 관련 핵심성과지표에 더 많은 비중을 둡니다.
  • 고객을 프로젝트팀과 회의에 참여시킵니다.
  • 제품의 완성을 우선순위로 삼지 않고 항상 더 낫게 만들 방법이 없을까 질문합니다.
  • 고객이 필요한 걸 찾고 시장이 어떻게 진화하고 있는지에 관심을 기울입니다.
  • 안될거 없잖아! 라는 태도로 실험의 기회를 만듭니다.
  • 실험의 여지를 제공하고 실험 승인을 최소화합니다.
  • 성공을 널리 알리고 미래를 내다보고 기회를 포착하는 사람들의 공로를 인정합니다.
  • 실패를 드러내도록 공유할 때 심리적 안정감을 느끼게 합니다.
  • 고객, 동료들과의 불편한 대화를 피하지 않습니다.
  • 리더로서 우리는 스스로의 실패를 공개적으로 인정합니다.
  • 최우선순위 과제에 엄격하게 집중한다. 그리고 다음 순위 업무를 다루기 전 반드시 완수합니다.
  • 모든 우선순위, 작업, 문제를 모두의 눈에 뚜렷이 보이게 만듭니다.
  • 내외부의 피드백을 기반으로 회사 백로그의 우선순위를 계속 조정하는 조직을 만듭니다.
  • 충분한 실적을 내지 못하고 있는 것은 과감히 투자를 중단합니다.
  • 미팅 시간을 줄이고 고객과 보내는 시간, 우선순위와 방향에 고려하는 시간을 갖습니다.
  • 보고받고 발표를 듣는 대신 사무실을 찾아다니며 우선순위에 대해 이야기나누고 작동하는 프로토타입에 피드백을 주고, 장애물을 해결합니다.
  • 상징적으로 변화를 수용하는 모습을 드러냅니다. 자주 모여 잘된일과 신경써야 할 일을 공개적으로 받아들입니다.
  • 스스로의 행동변화에 대한 노력을 알리고 자기계발 아젠다를 공유합니다.
  • 개발의 후반부일지라도 요구사항 변경을 환영하라
  • 작동하는 소프트웨어를 자주 전달하라
  • 작동하는 소프트웨어가 진척의 주된 척도이다
  • 동기가 부여된 개인들 중심으로 프로젝트를 구성하고 그들이 일을 끝내리라고 신뢰하라
  • 정보를 전하는 가장 효율적,효과적인 방법은 면대면 대화이다
  • 애자일 프로세스를 지속가능한 개발을 위해 이용하고 일정한 속도를 계속 유지한다
  • 단순함이 필수이다
  • 기술적 탁월성과 좋은 설계에 대한 지속적 관심으로 기민함을 높인다
  • 팀이 정기적으로 어떻게 더 효과적이 될지 숙고하고, 이에 따라 팀의 행동을 조율하고 조정한다

Part 2. 애자일의 특징

애자일 조직의 3가지 주요 특징

  1. 작은 팀의 법칙
  • 소규모의 자율적인 기능혼합팀을 구성합니다.
  • 거대하고 복잡한 문제들을 아주 작고 다루기 쉬운 조각으로 쪼개서 해결하는 것이 핵심입니다.
  • 과거의 팀이 해결 가능한 선형적인 문제들을 해결했다면 애자일 팀은 상상을 초월하는 복잡성과 끊임없이 변하는 비선형적 환경을 문제해결의 기본 속성으로 봅니다.
  • 고객은 애자일 조직이 필요한 이유이기도 합니다. 고객을 최우선으로 삼고 하는 업무가 고객에게 얼마나 가치를 더해주는지 아는 것이 필요합니다.
  • 제품책임자라 불리는 대리인만이 고객의 역할을 대신하지 않습니다.
  • 고객 스스로가 생각하는 관점이 변했음을 인지합니다. 고객은 세계화, 규제완화, 신기술, 인터넷으로 선택권을 쥐고 정보를 얻으면서 갑의 입장에서 서게 되었고, 그들은 즉각적이고 비마찰적이고 친밀하며 가급적이면 공짜 가치를 기대하기 시작하게 되었습니다.
  • 조직에 고객을 기쁘게 하겠다는 열정을 주입하는 것은 경영진의 핵심 임무입니다.
  • 애자일 실무자들은 자신들의 조직을 고객을 위한 목표 아래 협력하는 유동적이고 투명한 네트워크로 여깁니다.
  • 애자일 팀의 운영방식과 조직 전체의 운영방식이 부딪히지 않도록 해소시켜야 합니다.
  • 세밀한 계획보다 예측 불가능한 변화와 복잡성에 대처하는 적응력이 훨씬 중요하며 이는 수직이 아닌 수평적 커뮤니케이션을 통해 신속하게 의사결정하며 달성됩니다.
  • 수평적 커뮤니케이션은 목표에 대한 정보를 철저하게 공유하는 것이 기반되어야 합니다. 이는 경영진과 팀원, 팀과 팀 간의 정보를 다 포괄합니다.
  • 상하의 명령은 있을 수 있으나 적을수록 좋습니다.
  • 대규모 네트워크 모델을 작동시키려면 강력한 목표가 있어야 합니다. 이는 주주와 임원의 배를 불리는 것이 아니라 고객의 가치를 향한 것이어야 합니다.
  • 네트워크가 소규모 조직 하나하나의 합임을 이해해야 합니다. 느슨하게 결합될 수 있는 소규모의 네트워크 집단으로 구성되어야 하며 추상적인 지식과 아이디어가 아닌 행동을 지향해야 합니다.

고객의 분류

  1. 비고객을 고객으로 전환해 완전히 새로운 시장을 창출하는 것을 목적으로 합니다.
  • 복잡하고 불편하고 비싼 제품을 훨씬 저렴하고 편리하고 접근하기 쉬운제품으로 변형 — 개인용 컴퓨터
  • 사람들이 미처 모르는 숨겨진 욕구를 충족시켜 비싸지만 사게 만드는것 — 스타벅스, 아이폰
  • 기존 서비스가 있을 때는 기존 사용자의 편의를 증진시키는데 집중해야 할 상황이 필요 — 비사용자에게도 분명하게 집중할 필요 있음
  • 기능을 제거하는 과감함 — 단순화하여 가격을 낮추고 신규사용자를 끌어올 수 있음
  • 자사의 기존 제품을 집어삼키고 본의 아니게 기업의 수익 흐름을 방해할 수 있음 — 애플 아이폰 > 아이팟
  • 수익이 천천히 발생하는 큰 계획들은 수익이 빨리 나는 작은 계획에 우선순위 밀릴 수 있음 — 장기적 안목으로 큰 계획을 철저히 나누어 실행하는 전략 필요
  • 기술 혁신에 투자를 적게 해 작은 계획만 추구할 수 있음

애자일의 장점

  • 팀의 생산성과 직원의 만족도를 동시에 높일 수 있습니다.
  • 낭비를 최소화합니다. 이는 쓸데없는 회의, 반복적인 기획, 과다한 문서화, 품질결함 등을 포합합니다.
  • 가시성을 높이고 고객들의 변화에 지속적으로 적응할 수 있습니다.
  • 다양한 분야의 팀원들이 상호신뢰와 존중의 마음을 키우고 조직 경험이 확대됩니다.
  • 리더가 관리에 낭비되는 시간을 줄여 그들만 할 수 있는 좀 더 가치 있는 일에 역량을 온전히 쏟아부을 수 있게 합니다. 가치 있는 일은 ‘기업의 비전을 만들고 조정하는 것’, ‘전략 이니셔티브의 우선순위를 정하는 것’, ‘업무를 간소화하고 집중하게 도와주는 것 — 역할을 넘나드는 협력을 확대, 장애물 제거’, ‘프로젝트에 적임자를 배치하는 것’ 등이 포함됩니다.

애자일의 단점

  • 변환 비용 — 새로운 기술에 대한 투자, 교육 코칭 비용, 업무방식과 역할 익히는 직원의 생산성 저하
  • 효율 비용 — 저하된 임직원 가동률, 줄어든 대량생산 이익, 이중 작업, 실험 증가 비용
  • 위험 증가 — 기술과 역량이 낮은 개인이 일으킬 실수, 변수 증가의 위협
  • 조직적 비용 — 팀 간의 조정 비용, 애자일에 맞지 않는 사람들의 이직률, 잦은 프로세스 변경 비용

Part 3. 애자일 시작하기

애자일 조직으로 변해가려고 하는 시점의 조직이 알아야 할 것들

  1. 모든 곳에서 관료주의를 애자일로 대체할 것이 아니라 둘 사이의 균형을 찾아야 합니다. 두 요소가 협력하는 시스템이 필요합니다.
  • 애자일팀은 완성되지 않은 아이디어를 시도하고 적용합니다. 그렇기에 정해진 체계를 무시하며 세부적인 계획을 따르지 않으며 많은 자유와 지원이 필요합니다.
  • 반면 운영을 위한 팀은 엄격한 통제가 필요하며 계획과 비용 예측을 최대한 정확히 알아야 합니다.
  • 사실 애자일은 직원의 10–50퍼센트만 참여해도 충분하고 그 외는 운영, 지원, 기능관리등 경영 및 운영업무에 기존 방식대로 집중해도 됩니다.
  • ING네덜란드는 3500명의 직원에게 2500개의 애자일팀 자리에 다시 지원하도록 했습니다. 그들 모두는 사고방식을 완전히 바꿔야 했고 40퍼센트는 새로운 일을 배우며 낭비를 초래했습니다.
  • 급진적 변화는 조직을 혼란과 충격에 빠뜨리고 충분한 경험없이 애자일 원칙을 이해할 수 없습니다.
  • 가장 인기 많은 모방은 스쿼드, 트라이브, 길드 등의 독창적 애자일 개념을 사용한 스포티파이의 애자일 프로세스입니다. 스포티파이 개발군의 애자일 모델은 지금도 진화중이며 다른기업은 물론 자사의 다른 영역에도 복제될 수 없다고 단호하게 경고된 바 있습니다.
  • 경험이 아닌 모방에서의 애자일 조직은 책임소재가 불명확해지는 경우가 자주 일어납니다. 이에 애자일 팀간 사일로 발생하며 팀 간 불신으로 이어집니다. 이 결과는 반드시 막아야 합니다.
  • 급조되고 모방된 팀은 애자일 성공의 핵심인 지속적으로 배우고, 진화하고, 개선하고, 성장하는 능력을 스스로 개선하지 못할 수 있습니다.
  • 변화가 부족할 경우 생존하기에는 적응이 너무 느린 정체된 환경
  • 변화가 과다할 경우 끊임없이 통제 불능의 위험을 안고 있는 무질서한 환경
  • 애자일 툴과 프로세스를 실행한다고 바로 되는게 아니라, 애자일 사고방식을 체화하고 근육기억을 키웁니다.
  • 애자일 사고방식이 체화되면 툴과 프로세스, 프랙티스의 선택은 중요하지 않게 됩니다.
  • 스크럼 프랙티스(스프린트 계획, 백로그, 스탠드 미팅)은 도전의 일부에 불과합니다. 더 중요하면서 어려운 일은 사고방식 자체를 바꾸는 것을 납득하고 실행하는 것입니다. 특히 조직원이 계속 바뀌는 환경에서 끝이 보이지 않는 여정이라 할 수 있습니다.
  • 어떤 일이 있어도 화를내지 말되 태도는 단호하게 합니다.
  • 왜 그렇게 행동하는지 이해만 하면 됩니다.

애자일을 시작하기 전 리더의 체크리스트

  • 구성원에게 자율적이고 독자적인 업무 처리에 대한 권한을 부여합니다. 이를 위해 명확한 의사결정 권한을 주고 적절한 자원을 제공하며 주어진 기회에 열정적으로 임할 여러 분야 전문가 그룹으로 구성된 팀이 필요합니다.
  • 통제력 강화보다는 신뢰를 키우는 방향으로 소통합니다.
  • 내외부 고객들이 리더를 거치지 않고 직접 팀에게 원하는 것을 말할 수 있도록 합니다.
  • 리더로서, 우선순위를 정하고, 자원을 배분하고, 팀을 위해 장애물을 제거하는 일에 집중합니다.
  • 직원들이 수행 중인 작업을 기간에 맞게 최소화해 제시합니다.
  • 정기적인 회고미팅을 통해 더 나은 업무방식을 찾고 변화합니다.
  • 가치가 낮은 일을 과정 중에 과감히 제거할 수 있어야 합니다.
  • 실험을 통한 점진적이고 반복적인 개발을 지향해야 합니다.
  • 팀원이 전체 조직의 성공을 위해 자신의 사일로보다 더 큰 공동의 선을 이루는데 중점을 두도록 돕습니다.
  • 구체적 성과를 들어 구성원을 칭찬합니다.
  • 때에 따라 니즈를 발견하고 그에 맞는 새로운 팀을 구성할 수 있습니다.

Part 4. 애자일이 어려운 여정인 이유

아직 기업들이 애자일이 아닌 워터폴을 고수하는 이유

  1. 워터폴 방식도 과거 오랜기간 진화해 온, 충분한 장점이 가진 비즈니스의 혁신이었습니다.
  • 리더십 체계, 노동의 전문화, 표준화된 운영프로세스
  • 예측가능성과 계획을 세우고 목표 아래 실행하는 것
  • 윗사람이 만들어둔 업무의 방향성
  • 위험을 최소화 사일로 안에서의 안정감
  • 인사정책, 회계 기준, 품질관리, 제조기준 등
  • 표준화되고 예측 가능한 서비스가 필요한 업무

애자일을 선뜻 받아들이기 어려운 이유

  • 리더가 팀원에게 이래라 저래라 하지 않아야 합니다. 그러나 통제를 내려놓음으로써 통제가 강화될 수 있습니다.
  • 돈보다 고객에 집중해야 합니다. 그래야 장기적으로 더 많은 돈을 벌 수 있습니다.
  • 큰 문제를 위해 작은 팀, 작은 업무, 짧은 작업 주기로 나누어 해결합니다. 큰 문제도 유기적으로 조직화되고 협업이 된다면 여러 팀에서 공동으로 해결할 수 있습니다.
  • 애자일팀이 아닌 구성원의 불만이 생길 수 있습니다. 애자일팀에 인재를 빼앗기고 예산이 돌려지고, 절차가 무시되고 좋았던 경영 관행이 무시되어 회사를 위험에 빠트린다고 느낄 수 있습니다.
  • 애자일 조직의 혁신적 성과를 기다리는 시간이 길 수 있습니다. 애자일팀이 혁신적 성과를 점차 내고 있더라도 조직 전체에서 보여지는 비중이 낮을 수 있습니다.
  • 관료주의를 없애는 헌신의 정도가 낮을 수 있습니다. 많은 조직들이 애자일을 시도하지만 하지만 일반적으로 관료주의는 다시 자라납니다. 반발이 일어서가 아니라, 온전히 헌신하지 않아서입니다. 권력은 위에서 내려가는 것이고, 결정은 직급의 권한이며, 통제는 꼭 필요하다는 사고를 내려놓지 않고도 관료주의를 걷어낼 수 있을 거라 기대하기 때문입니다.

Part 5. 애자일 Principles

애자일 Principles of Behavior

  • 문제로 주어진 업무를 아주 쉬운 수준까지 잘개 쪼갭니다. 팀원들은 태스크를 작은 모듈로 나누고 맡을 일의 양과 달성할 방법을 스스로 정한 뒤 무엇을 완수라고 볼지 명확히 규정하고 제품을 만들게 됩니다. 짧은 주기로 고객과, 그리고 팀원과 피드백을 주고받고, 작은 단위로 일의 진행을 투명하게 파악하고 공유합니다.
  • 세분화된 문제를 자율적으로 자기조직화된 소규모 기능혼합팀에 맡깁니다. 팀의 규모는 정해져 있지 않습니다. 무엇을 해야 할지 결정되면 팀은 스스로 어떻게 처리할지 결정합니다. 이렇게 팀은 스스로를 관리하며 일의 모든 측면에서 철저히 책임지게 됩니다. 여기에서 회사는 기본적인 진행규칙만 정하게 됩니다. 그 진행규칙마저 팀에 맡길수도 있으며 회사는 팀에 어떤 책임을 부여할지 규정을 정합니다.
  • 기간 내 업무량을 제한해야 합니다. 업무를 짧은 주기 내 완성할 양만큼만 정한 뒤 그 일에 집중합니다. 이는 업무가 밀리고 리스크가 쌓이는 것을 줄이는 목적입니다. 과도하게 많은 일이 쌓여있는 것은 애자일을 막 시작한 팀에 만연한 특징으로 점진적으로 이를 해소해야 합니다.
  • 내외부의 고객과 회사에 기여할 가치의 최신 추정치에 따라 끊임없이 일의 우선순위를 업데이트합니다. 중요한 전략적 사항을 우선시하면서도 당초 계획에 없었던 매력적인 이니셔티브를 받아들일 수 있어야 합니다. 실제 성과와 예상 성과를 비교해 계획 달성을 위한 활동에 변화를 줄지 결정하는 비공식적이고 투명한 기회를 자주 만드는 것이 중요합니다.
  • 경영진은 팀을 신뢰하고, 팀은 다른 팀을 신뢰해야 합니다.
  • 팀원 모두가 고객을 생각하고 투명하고 민첩하게 행동합니다. 팀에서 바로 고객과 긴밀하게 협력합니다. 매일 짧은 업무 조정회의를 통해 진척상황을 점검하고 장애물을 확인해 제거합니다.
  • 애자일은 계획을 반드시 그대로 실행할 것이 아니라 테스트해볼 수 있는 가설로 봅니다. 반복적인 피드백 시스템에서 계획-실행-학습-조정을 반복합니다.
  • 업무는 기간내 완료합니다. 명시적으로 배포까지 된 완료된 일들이 매 주기마다 드러나야 합니다. 일부 미완료된 문제가 다음 주기에 추가적으로 일거리를 만들어내지 않습니다. 작업 중으로 남겨진 일은 효용없이 일을 묶어두고 비용을 늘리게 되니 감안해서 잘개 쪼개져야 합니다.
  • 중단하지 않고 일합니다. 짧은 주기로 반복해 업무의 연속성을 유지합니다.
  • 매일 서서 빠르게 회의합니다. 간단한 회의로 어떤 업무를 했고, 어떤 업무를 할건지 알리고, 어떤 이슈가 있는지 이야기합니다. 의사소통은 팀원을 위한 것으로 관리자가 진척상황을 점검하고 통제하기 위한 것이 아니라는 점을 인지합니다.
  • 급진적인 투명성을 강조되어야 합니다. 손으로 쓴 정보 현황판에서, 누구나 팀의 업무공간에 들어와서 일이 어떻게 진행되고 무슨 문제가 있는지 한눈에 알 수 있으면 좋습니다.
  • 주기별 고객 피드백을 관리합니다. 한 주기가 끝날 때마다 팀은 고객의 피드백을 받고 무엇을 성취했는지 평가하고 다음 계획 때 반영합니다.
  • 소급적 검토(회고)를 합니다. 주기마다 무엇을 배웠는지 검토하고 다음 업무에 참조하게 됩니다.

대규모 조직의 애자일 핵심 프랙티스 by Microsoft

  • 정렬과 자율성의 균형을 맞추어라 — 상부는 정렬을 시키고 하부는 자율성을 지닌다
  • 애자일 관리자의 역할을 마스터하라 — 관리자는 번다운차트를 모니터하지 않는다. 그것은 팀의 것이다. 만약 일이 늦어지면 어떻게 해야 할지 이야기를 나눈다 (소리치지 않는다). 직원들은 자율성을 가지고 책임을 지는 방향으로 변해야 한다.
  • 팀 차원에서 의존성을 관리하라 — 팀들이 서로 어떤 작업을 하고 있는지 안다. 다 같이 함께 일하는거라고 생각해야 한다.
  • 지속적으로 통합하라 — 일을 잘개 쪼개고, 하나하나를 빠르게 완료한다. 큰 태스크가 연결되어 완료된다.
  • 기술부채를 일정한 수로 관리하라 — 남겨진 일, 버그의 숫자를 특정 범위를 넘지 않도록 한다
  • 고객이 원하는 것을 경청하되, 그들의 필요를 충족시켜라 — 쿠키를 사람들에게 원하냐고 하면 모든 사람이 거절하지 않는다. 그러나 받았다고 실제 필요했던 것은 아닐 수 있다. 고객에게 귀 기울이되 맹목적으로 따르지 않는다. 경청하고 그들이 필요로 하는 것을 만들어야 한다.
  • 팀도 하나의 상품이라는 사실을 알아라 — 팀은 제품보다 가치를 창출할 수 있는 수명이 훨씬 길다. 사람한테 투자하고, 언제든 쓸 수 있는 자원으로 여기지 않는다

Part 6. 동기부여

애자일 팀에 속할 팀원들이 가지면 좋은 자세

  1. 심리적 안전
  • 애자일 팀은 변화를 인정해야 합니다. 이 팀에 리스크를 걸고도 불안하거나 초조하지 않을 수 있는지 판단하고 그럴 수 있는 동인 요소를 동료나 업무에서 찾으면 좋습니다
  • 제 시간에 팀의 성과를 내기 위해 팀원간 분배된 일을 믿고 맡길 수 있어야 합니다. 팀원이 서로에게 의지할 수 있는지를 생각해보고 그럴 수 있는 환경을 적극적으로 찾아봅니다.
  • 팀의 목표, 역할, 실행 계획이 명확한지 여부를 항상 체크해 두면 좋습니다. 변화가 그 속에 있을테니 서로의 생각을 자주 공유하는 자세가 필요합니다.
  • 주어진 일이 성장할 수 있는 일인지를 판단하고 참여하는 것은 스스로의 동기부여를 위해 매우 중요한 요소입니다. 일에서 스트레스가 아니라 몰입을 통해 즐거움을 느낄 수 있도록 합니다.
  • 우리가 하는 일, 그리고 그 안에서 내가 팀에서 맡은 업무가 내가 감당할 수 있고 또 성과적으로도 적절하게 중요한 일인지를 판단할 수 있어야 합니다. 이 또한 동기부여에 영향을 미치는 요소입니다.

애자일 조직에서의 바람직한 모티베이션

  • 고객을 기쁘게 할 멋진 제품과 서비스를 창조하고 전달한다는 사실에 들뜨게 됩니다.
  • 이 일은 활기를 불어넣고 사기를 충전하고 기운 넘치게 하는 에너지의 원천임을 인지합니다.
  • 열정이 주체 못할 정도로 쉬지 않고 꿈틀댑니다.
  • 만족의 수준을 넘어 약동하고 끓어서 흘러넘칩니다.
  • 긍정적인 감정이 사방으로 전염됩니다.
  • 이런 기운이 모여 아이디어를 발전시키고 행동하도록 자극하게 됩니다.

팀원을 움직이는 법, 빠르게 결정하고 실행하게 하는 전략

  1. 초기에는 5–10%의 애자일 옹호자에 집중합니다.
  • 조직이 필요로 하는 기술, 가치, 신뢰성을 지닌 주도적인 팀원 몇 명이 필요
  • 뭘 해야 할지 아는 사람, 나에게 없는 관점과 기술을 가진사람
  • 애자일을 받아들이고 실현할 수 있는 사람으로 역할 모델이 된다
  • 팀원이 왜 변화해야 하는지 반드시 이해해야 한다
  • 필요성을 깨달으면 비전이 뭐고 어떤 방향으로 가고 있는지 물어볼 것이다
  • 필요성을 이해하고 비전을 공유 하기 전에 계획으로 뛰어들면 마찰이 생긴다
  • 대신, 파급효과를 키워라, 현명하게 일하라, 빨리 배우라고 말하고 성공해야 하는 구체적인 것들을 말한다
  • 과거보다 많은 결정을 할 구성원들이 반드시 해야 할 일을 알고 그 이유에 맞는 결정을 내리도록 비전을 공유
  • 사람들은 실수를 두려워해 결정을 상관에게 미룬다. 의사결정권자를 트레이닝해 올바르게 결정하는 것을 반복학습시킨다
  • 병목 현상을 막기 위해 모든 팀이 하고 있는 일을 언제든 모두가 확인할 수 있도록 도구를 개발한다
  • 과도한 정확성을 추구하느라 속도가 느려지지 않게 한다. 예측 불가능성을 받아들이고 적절한 근사치로 진전시킨다
  • 사람들이 자기가 신뢰하는 사람, 자기 사일로 안의 사람들에게 유리하게 하지 않도록 신뢰와 협력의 범위를 확장해 간다

Part 7. 애자일에 대한 착각

  1. 애자일은 위계질서가 없고 수평적이어야만 할까요?
  • 애자일 조직은 위계질서가 존재할 수 있고 경영진과 리더는 애자일조직의 방향을 설정하는 중요한 역할을 맡게 됩니다. 상부에서는 정렬을 시키고 하부에서는 자율성을 지니는 것이 목표라 할 수 있습니다. 다만 모든게 투명하므로, 높은 성과를 내기 위해 몰아붙여지는 힘은 관료주의보다 훨씬 무자비합니다. 그리고 애자일 조직의 계층은 권위가 아닌 역량의 계층이라 할 수 있습니다.
  • 일을 잘게 쪼개고 그 과정에 팀 간, 팀원 간 업무가 분배됩니다. 이를 위해 팀간 배척이 아닌 협업하는 문화 안에서 공동의 목표를 위해 수평적으로 대화하고 업무 리듬을 같이하는 네트워크 틀이 자리잡혀야 합니다. 그럴 경우 기존 워터폴보다 더욱 민첩하게 크고 복잡한 문제들을 해결할 수 있습니다.
  • 일반화된 애자일 경영법도, 프로세스도 없습니다. 애자일은 사고방식입니다. 또한 산재된 애자일 경영툴과 프로세스를 한번에 이해하고 얻을 수는 없고 경험하고 체화해야 합니다.
  • 성과와 팀원의 유형은 사실 관계가 없다고 합니다. 기술을 습득하는 것은 올바른 태도와 사고방식을 갖추는 것에 비해 별로 어려운 일이 아닙니다.
  • 애자일은 내외부의 실제 고객들이 진정으로 가치를 두는 것들에 대한 피드백을 보다 빠르게 얻는 것을 목표로 합니다. 이를 위해 피드백을 반영하고 변화하며 실행하는 스프린트를 사용하기도 합니다.
  1. 조직을 민첩하고 유연하게 바꾸는 애자일 전략 (대럴 릭비, 라 엘크, 스티브 베레즈)
  2. 애자일, 민첩하고 유연한 조직의 비밀 (스티븐 데닝)

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